财务共享服务体系(智能财务共享服务体系建设中的四统一)

对于集团企业而言,财务资源无疑是最为重要的经济资源。为了谋求财务资源的聚合优势,保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化,客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一体化整合重组,即成员企业的财务管理必须遵循集团总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。而集团跨地域、跨行业的经营特点无疑对这一目标的实现带来了挑战,给集团财务管理带来诸多问题。

1 存在问题

问题一:资金管理松散

下属企业多头开户,集团对下属企业资金行为缺乏有效监控手段,跑、冒、滴、漏现象难以有效杜绝。部分下属企业发展平稳,富余资金形成大量低收益存款;部分下属企业面临重大发展机遇,资金缺口严重形成大量高成本贷款;集团整体出现“双高病”。集团内企业间大量的往来通过外部银行结算,形成资金体外循环,耗费不少结算费用。各成员企业分散融资,信用低,融资困难;融入资金各自分散投资,随意性大,集团重大战略投资缺乏资金保障。从集团整体上看,钱从哪里来?用到那里去?如何提高资金使用效益?三个问题缺乏有效管理,形成松散局面,难以有效掌握全集团资金的存量、流量和流向,整体资金运营效率和效益普遍偏低。

问题二:预算管理困难

部分集团预算管理停留在领导和部分财务人员的观念层面,没有形成有效的规范。遇到业绩压力或者领导关注时,预算管理工作纳入阶段工作日程,时过境迁则又束之高阁。部分集团形成了初步的预算管理规范,但在运行过程中困难重重;预算编制缺乏有效流程和数字化信息支撑,形成只能依靠领导“拍脑袋”的局面;预算执行过程难以有效地做到“依法办事”,业务发生时不知道有没有预算;预算控制缺乏有效监控手段,难以有效做到“违法必究”,做预算与实绩对比时才发现有些预算已经大突破,部分预算则没有执行;预算分析成为“秋后算账”和“多方谈判”,既不能有效促成经营绩效分析也无法提升预算管理效率,往往形成财务管理部门与业务部门由于对业绩评估差异导致的矛盾。

问题三:集团监控力度及有效性不足

集团日常工作更多的是要求下属企业上报相关管理信息,根据分析结果、国家政策、集团战略、制度规范等进行批复、指导、下发新的管理制度规范等。集团基本上处于整体管理和业务流程之外,无法有效参与到管理和业务的事前计划、事中控制流程中。由于不同下属企业执行集团管理规范的严格程度和报送手段的差异,即便事后上报的信息也很难做到及时、规范和准确,导致集团对下属企业监控的力度和有效性不足。

问题四:财务信息准确性不高

准确的集团财务信息是将下属企业财务信息按专业方法加工而成的,而下属企业的财务信息又必须依据统一的格式、统一的财务政策、统一的时间节点。很难想象下属企业科目使用各行其是,财务政策五花八门,截止时间参差不齐,即便使用了相同的报表格式、经过集团财会专业人员用专业的方法加工而成的信息的准确性能有多高。即便如此,由于各企业财务人员的专业能力存在差异、信息报送手段存在差异,也难以做到表面的准确性与及时性。

如何遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标,通过有效的制度强化对子公司及其他成员企业财务活动的监测、督导与控制,从而完善企业治理结构,促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施,克服目标逆向选择倾向,提高财务资源整合配置与使用效率,是集团企业面临的重要课题。

2 成因分析

集团企业是一个基于集团的战略目标、以一定的组织形式由不同下属企业按照一定的管理和业务流程形成的经济组织。集团企业的各种管理控制活动,实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。信息、流程的不畅,人与事的分离,必然导致集团财务管理四大难题难以破解。

原因一:信息不集成

财务管理人员在执行管理事务时,不能方便地、低成本地获取相关的支持信息。不少集团企业在编制年度预算时只能依靠下发文件、召开专题会议、集中时间、集中人员层层编制逐级上报,通过大量人工获取相关信息、协调预算冲突等方式进行,等到预算确定时往往年度已经开始;相关人员在进行日常经营或管理活动时,往往难以知悉其所执行的事务是否已经有预算;而预算监控人员往往只有等到事务已经发生,到财务报账环节才发现没有预算。反映到资金管理上,同样如此。可以想象,依赖零散的、不相关的信息,即便这些信息是海量的,也难以做到监管有力和及时;而这些零散的、即便是海量的信息,由于相关性差难以相互印证,也难以保证其准确性。

原因二:流程不集成

管理和业务流程被职能型组织或者缺乏系统支撑的流程型组织“条块分割”,集团难以有效地参与到日常的管理和业务流程中。不少集团采用划分权限、分级负责的方式进行日常管理,比如日常经营支出由下属企业管理,重大支出需上报集团审批,资本性支出需上报集团审批,但由于审批时间长或者下属企业有意将大额支出分次支付或未经集团审批发生资本性支出,集团无法在第一时间发现并处理。当经营业务发生重大偏差时,也没有办法通过日常经营活动的监管及时纠偏;更有甚者,一些下属企业为了掩盖其经营管理上的偏差,甚至有意调整相关数据,导致集团财务信息失真。

原因三:人员不集成

集团战略、流程、制度、规范等主要依靠人的技能和主观能动性决定的“执行力”来执行。不同的人对相同的战略、流程、制度、规范等的认知程度和主观能动性往往存在一定的差异,因此下属企业日常事务处理往往并不符合集团采取措施的初衷。集团埋怨下属企业“乱搞”、“蛮干”,下属企业埋怨集团“管、卡、压”、“瞎指挥”。不少集团存在这样一种现象,下属企业某项重要事项需要集团审批,于是正式发文到集团请示,但并不一定清楚这件事需要经过集团哪几个部门、具体什么人审批,往往一个报告上去就难以追踪,只能等待;集团要采取一个重大措施,也是正式行文到下属公司,但有没有执行、执行效果如何往往要派人下去检查或事后看报告才能知道。

3 解决之道

近十年来,共享服务在中国被大量集团型企业广泛应用,应用领域从财务,延伸至人力、采购、信息、法务、行政、后勤等领域。相关企业借助共享服务,实现了由“分散层级式”向“共享集中式”管理模式转型升级,建立了“战略管控、业务经营、共享服务”三位一体的新型管理模式,从而提升了集团运营质量与效率,降低了集团运营成本,加强了集团管控力度,支撑了集团扩张发展。

本方案旨在为集团企业提供财务共享管理的V6方案,助力集团企业降低日常事务处理成本,提高运营效率和财务风险管控能力,支持集团企业快速发展。

  • 从经营管理的高度,建立能将前端业务系统,与后端财务核算系统有机连接起来,以财务管理为核心的财务共享管理系统,解决业务与财务数据一体化、财务核算标准化等管理需求。通过在财务共享管理系统中固化收支成本等各类业务的凭证模板,来确保财务在跨板块、跨地域和跨法人的情况下,保持财务核算的一致性与准确性。特别是当国家颁布新的会计准则或集团对科目体系进行调整时,不是按照目前手工模式下通过培训学习来宣贯新的财务规范,而是通过调整系统的凭证模板自动固化财务规范,可以最大限度保证核算方法标准化。
  • 梳理优化各类业务的审批流程,并将流程固化到系统中,通过电子化审批,让数据多跑路,员工少跑路,提高报账效率,并实现企业规范管理的可复制性。
  • 实现“业务流、实物流、影像流”三流合一信息与财务凭证信息一体化。
  • 梳理各业务版块经营活动,提高对合同、收入、成本、资金等风险控制节点的闭环管理能力,特别是通过建立项目财务管理体系,将财务内控措施嵌入项目过程管控中,强化项目收支结算及成本监控,实现关键控制点的事前管控和自动管控。
  • 加强供应商银行账户信息线上管理,通过资金支付全流程电子留痕审批,无缝对接银企直联规避资金支付风险,银行支付流水号自动回传至业务单据及对应的凭证,账银对账自动完成,很好地解决了手工模式下的账银对账费时费力的难题。此外对银行回款流水通过回款认领平台,解决财务与业务部门工作衔接问题,各类收款/员工还款/押金退回等都可以很方便地对应流水生成相应业务单据,及与之对应的凭证,同样可以做到账银对账自动完成。
  • 通过建设财务共享管理系统,构建财务共享数据仓库,持续优化以一体化、集约化、标准化、精益化、智能化为特征的财务管理应用,持续优化数据分析方法、分析体系和分析模型,将分析结果与行业标准、企业历史数据、各业务单元经营数据及目标进行比对,为经营决策提供更加全面、准确、及时的业务信息和管理信息,更好地发挥财务管理的数据中心作用和对企业发展的支撑作用。

4 系统特点

远方V6运用“管理咨询+系统定制”服务模式,为客户度身定制的财务共享管理系统具有如下特点:

1深度匹配管理需求,充分体现财务共享管理系统的“个性化”该服务模式以“业务化”(而不是传统的“模块化”)方式进行系统设计,能真正实现系统的个性化应用,100%匹配管理需求,保持并进而放大企业核心竞争力;

2快速应对需求变化,充分体现财务共享管理系统的“快捷性与动态化”该服务模式以“应用设计”(而不是传统的“应用开发”)的方式构建管理业务体系,能够快速应对管理需求的变化,动态调整业务应用和管理流程,有效解决二次开发带来的管理系统与业务变更不能同步完成的问题,满足管理变更和业务拓展需求,支持企业持续发展。

3应用设计灵活快捷,充分体现财务共享管理系统的“灵活性”业务化的应用设计,使得个性化业务体系的构建、复杂业务流程的设计变得快捷而方便,很好地满足了大型集团企业(分支机构多,业务范围广,管理流程复杂)的应用需求。

4可以在同一平台上迭代构建全面经营管理体系,充分体现管理系统的“一体化”该服务模式在同一平台上将企业的分析体系、管理体系、财务体系、业务体系全部融为一体,互联互通,形成以主营业务为中心的全面经营管理体系,数据共享、业务互动、财务数据与业务数据动态平衡,经营管理有实时业务数据支撑,能够达成整个企业(含下属分/子公司)的“一盘棋”管理格局。保证了整个集团的高效率运转,实现了管理层对整个(集团)企业的全局性掌控。

5标准化和灵活性相统一,充分体现财务共享管理系统的“可集成性和可拓展性”V6系统以表单方式提供各业务间的衔接,不论是V6系统还是其他的系统,都可以基于标准的xml实现业务级的衔接,具有良好的可集成性。在企业进行应用拓展时,既可以基于V6平台进行建设(只需进行现有业务体系的调整或扩展),也可以基于其他的系统进行建设,无论哪种方式,已经基于V6平台建设的业务体系都不需要重建,具有良好的可拓展性。

6、系统采用典型的J2EE多层B/S分布式结构。可以灵活部署,提供云端服务安全性及后续服务

7、通过合理的主数据管理解决不同厂商开发的系统之间的对接。可以对项目、项目分类、客户、供应商、科目体系、人员、组织机构等主数据进行管理。

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